對于現(xiàn)在的阿里來說，各項業(yè)務之間有些阻塞，如果不打通，則整個集團可能面臨“氣滯血瘀”。所以，“疏通”的工作在當下顯得尤為重要。
過去的一年，阿里很顯然過得并不滋潤，外部的壓力，內部業(yè)務的不暢，最后導致了這家電商巨頭，市值跌去了三分之一。
于是，新年交替的這段時間，阿里高管密集地發(fā)布了三封內部信。
在度過了螞蟻上市中止，女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺反壟斷等等不平靜的事件后，外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，阿里的高管們想用這種方式，與25萬員工進行溝通。
天下苦“大公司病”久矣;阿里苦“血脈不通”久矣。
“天貓滿減券和淘寶優(yōu)惠券居然會存在奇怪的平臺機制沖突問題。”正如業(yè)內人士所說，僅看淘寶與天貓之間，就存在長久難拆的“圍墻”。而這種“圍墻”在整個大淘系并非個例，這造成的“血脈不通”已經(jīng)成為拖累阿里組織效率的一大弊病。
窮則變，變則通，通則久。
2021年12月6日，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發(fā)布內部信，新設立“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊，任命戴珊和蔣凡分別負責。
兩天后，加入本地生活團隊100天的俞永福，寫了加入后的第一封內部信，跟他的同學們聊了包括組織改革在內的5件事。
2022年1月6日，戴珊發(fā)布內部信，并宣布了中國數(shù)字商業(yè)板塊進行新一輪組織架構調整。
這三封信，都在透露著同一個信息，阿里求變，希望打通自己的任督二脈，優(yōu)化內部業(yè)務，壓榨出更多的潛在價值。
人已經(jīng)在動，事真的能辦成嗎?
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2021年，阿里的日子并不好過。
這一年，頻繁被罰款的背后，是阿里的增長焦慮：流量紅利見頂，平臺競爭白熱化，阿里電商板塊似乎已經(jīng)失去當年雄風。特別是如今反壟斷的大環(huán)境下，也堵死了希望通過收購實現(xiàn)商業(yè)版圖的擴大這條路。
此外，如今下沉市場崛起，內容電商、直播電商恰是風口，不僅有京東、拼多多的奮力追趕，還有抖音、快手的虎視眈眈。面對C端業(yè)務放緩、廣告收入近乎停滯等問題，阿里早期領跑行業(yè)的優(yōu)勢變得不再明顯。
而在內部，橫在淘寶與天貓兩個部門之間長久難拆的“圍墻”，已成為拖累整個阿里組織效率的一大弊病。各板塊的各自為戰(zhàn)，一定程度上已經(jīng)使其從彼此共生關系逐漸向競爭關系過渡，比如，淘寶直播扶持薇婭李佳琦，客觀上卻滅掉了聚劃算。
由此，當戴珊內部信宣告“阿里電商最核心的淘寶與天貓兩大業(yè)務將在后臺實現(xiàn)全面融合”時，就讓人很容易理解：如今電商江湖激戰(zhàn)正酣，阿里迫切需要的不再是各自為戰(zhàn)、內部賽馬，而是要內部梳理、整合資源、合力出擊。
“整個阿里集團，之前是多條業(yè)務線并存，現(xiàn)在的調整就是板塊制，幾個總裁分權，相當于原來是中央面對各個省，現(xiàn)在變成所謂的‘大區(qū)制’。”長期跟蹤阿里的行業(yè)觀察家樸玉(化名)對阿里這次整體改革的大框架，給出了自己的解讀。
阿里官方則將這輪針對大周期變化的調整，定義為對“多元化治理體系”的升級。張勇在其內部信中表示，此番改革的目的，是“決策更高效，行動更統(tǒng)一，各個一層組織之間的定位和分工更明確”。
在2021年9月22日的《萬物到家，阿里本地生活手中有幾張牌》一文中，陸玖財經(jīng)已經(jīng)分析過，在本地生活賽道，“阿里手中的牌更多，但是，由于體系龐雜，難以整合，各個板塊的協(xié)同一直是個問題”。本地生活板塊的龐雜只是阿里內部協(xié)同問題的一個代表，在阿里內部還存在不少其他需要梳理的架構。
疏通內部溝通，形成更好的協(xié)同，阿里的“戰(zhàn)斗力”可能再上一個臺階。張勇提出的集團改革大思路，正是基于此。
被賦予了更高的自主權后，各個板塊的負責人圍繞著整體思路，先后制定了適用于不同板塊的具體措施。
俞永福出任本地生活公司CEO，負責本地生活、高德地圖、飛豬三大部分業(yè)務。2021年7月15日，高德地圖舉行了品牌升級發(fā)布會，旨在以地圖為入口，聯(lián)通吃喝玩樂行等本地生活的各方面。這是俞永福打通自己負責的各項業(yè)務的重要一步。
在最近一封內部信中，俞永福沒有具體提出下一步措施，但強調了“組織敏捷首先要提高‘業(yè)務架構能力’和‘組織架構能力’”，暗示組織架構調整一定會到來。
戴珊的信比俞永福的信包含更多“干貨”，宣布了對大淘寶組織的調整。這次調整的核心是，融合淘寶和天貓的行業(yè)運營，打通了從前的運營壁壘，并且從行業(yè)運營走向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，更好地服務商家，特別是中小商家。調整之后，整個大淘寶的商家服務和運營、平臺的規(guī)則和治理等，可能將發(fā)生較大改變。
打通業(yè)務之間的壁壘，無論消費者還是商家的流量，都可以在體系內自由流通?？梢灶A見，更多改變正在路上，例如，蔣凡還沒有提出海外數(shù)字商業(yè)板塊的發(fā)展思路，這次平疇和凱夫被調赴海外數(shù)字商業(yè)板塊。陸玖財經(jīng)預測：隨后蔣凡應該也會有所行動，新的計劃可能很快就會發(fā)布。
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陸玖財經(jīng)注意到，目前可以看到的阿里的重要變化，都還是發(fā)生在商業(yè)板塊，幾乎所有的調整和改革，都圍繞著“讓天下沒有難做的生意”，或者說是為了“讓天下的生意更好做”。
阿里集團2022財年中期報告中數(shù)據(jù)顯示，包括中國零售及批發(fā)商業(yè)、跨境及全球零售及批發(fā)商業(yè)、菜鳥物流、本地生活等在內的商業(yè)收入，對總營收的貢獻率依然高達86%，與2021財年同期持平，并且是集團息稅前利潤(EBITA)的幾乎唯一來源(當期云計算EBITA僅為2%)。即使云計算等業(yè)務展現(xiàn)出了較強的增長，商業(yè)依然是阿里的基本盤，且在幾年內很難被替代。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展降速，國內國際經(jīng)濟和監(jiān)管局勢都未定，在此形勢下，保證自身基本盤穩(wěn)定，對于任何一家公司都至關重要，對阿里也不例外。
此外，從戴珊的內部信提到的“全面聚焦用戶體驗、客戶價值”，證明阿里未來將消費者體驗拔高到了戰(zhàn)略價值層。
戴珊是1999年起參與創(chuàng)辦阿里巴巴集團的“十八羅漢”之一，她早年擔任阿里集團首席客戶服務官時，曾對原有的客服體系進行大刀闊斧地調整，將原本分散在各業(yè)務區(qū)塊的客服團隊進行整合，推出多項極致服務體驗。在戴珊的操盤下，隨著未來打通淘寶天貓之間的壁壘，用戶運營及發(fā)展中心的設立，消費者的購物體驗必定會有所提高。
未來，阿里基本盤不變，核心使命不變，努力的方向自然也沒有大的變化，只是在不同階段輕重緩急適時調整。讓用戶的體驗更好、更順暢，讓商家開店、做生意的阻礙更少、流程更短、成本更低，讓平臺的規(guī)則和監(jiān)管更符合大的規(guī)范，創(chuàng)造更大的社會價值。
樸玉分析，阿里的頂層設計調整已經(jīng)完成了，現(xiàn)在各個BU的調整，是為了從原來粗放式的尋求增長，變?yōu)楦毣倪\營，總體的思路短期內不會再變。
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對于阿里來說，更精細化運營可以是更加垂直的分類，例如在淘寶搜索“蝦”，會自動顯示出白蝦、黑虎蝦、北極甜蝦等細分品類，但更重要的是把用戶和商家生態(tài)做得更好，這就又回到之前提到的關鍵詞：疏通。
阿里之前內部有多“堵”?陸玖財經(jīng)曾經(jīng)在盒馬APP下單，超過配送時間卻依然沒有送出。打電話咨詢，盒馬方面回應，在APP下單需要等盒馬自己的配送人員有空，而不能由眾包騎手或者餓了么藍騎士配送。
電商方面，之前淘寶、天貓等平臺的運營規(guī)則不同，同時在兩個平臺都有店鋪的商家，可能需要和兩班人馬對接，在各種購物節(jié)期間，也要針對不同平臺制定兩種促銷策略，效率低下。
投行分析師留白(化名)認為，對于阿里來說，打通同一板塊之間的不同業(yè)務，相當于把一個個封閉的魚塘打通，讓自己的內部資源流動起來，增強活力，增加創(chuàng)新，內部的水“活”了，才能讓商家用戶“活”，自己一潭靜水，商家這些“魚”也游不出去。
具體來說，以戴珊這次改革為例，行業(yè)觀察家楊劍認為：“淘寶和天貓的打通，更多是人員協(xié)作，內部配合的打通，業(yè)務上的職責，淘寶和天貓不會大改，但各司其職的背后，是讓非標品具有更大的可能性發(fā)展為標品，從平臺層面，發(fā)揮平臺企業(yè)動能，去推動非標品的中小微企業(yè)往標品發(fā)展。”
無論是拼多多還是淘特，之前的思路都是低價和補貼，總體是降價降質，但下沉市場的實際需求是降價提質，而階段性解決這個問題，就需要用更標品化的思路去服務下沉市場。只有內部打通，淘特用戶的標準化需求，才能更好地反應到天貓端，從而通過平臺的內部聯(lián)動，讓下沉市場與標品類需求有聯(lián)系的紐帶。
這就是大淘寶疏通之后，信息和資源流通帶來的價值。
“現(xiàn)在看，單純地利用信息對稱原理，去提供平臺服務，潛力已經(jīng)不大了。幫助商家發(fā)展，提供商家需要的商業(yè)信息，從而引導商家觀念變革，并從中獲取共有利益，才是淘系再次獲得增長動能的前提。而這一切的基礎，就需要淘系，先把自己內部環(huán)節(jié)打通，減少內耗、增加協(xié)作。這應該是這次調整的目的。”楊劍補充道。
“變則通”，阿里要通，最重要的就是要改變，改變的方式無非模仿和創(chuàng)新。阿里目前的業(yè)務構成和體量，在國內外都沒有可以模仿的對象，創(chuàng)新是最好的也是唯一的改變方式。阿里等民營企業(yè)在崛起的過程中曾經(jīng)是全社會的創(chuàng)新典范，提升了中國社會的整體創(chuàng)新活力，然而，在企業(yè)做大之后，想要創(chuàng)新就變得越來越難。
現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境和監(jiān)管要求，相當于給了阿里等大企業(yè)一個外力，推動他們重新創(chuàng)新——
用創(chuàng)新帶用戶和商家，用創(chuàng)新去挖掘新機會，這樣平臺才能得到反哺。
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道理大家都懂，阿里的管理層應該早就明白打通各條業(yè)務線之間的好處，但正如上文所說，企業(yè)做大后，想要改變，想要創(chuàng)新，就越來越難，因為改變無非從人員、架構、流程三大方面，而其中任何一方面的調整，都有很多利益牽扯。
比如，餓了么和口碑合并，誰來負責?天貓與淘寶的大整合，有沒有部門冗余要裁撤?
集團總裁負責各個板塊，相當于各個板塊的“CEO”，此前直接向張勇匯報的高管們有可能要向新的負責人匯報，是否心甘情愿?
管理層調動時，每個管理人員如何迅速上手業(yè)務，是否能勝任，做得比之前的人更好?
在優(yōu)化流程的過程中，多余的人員是直接裁員還是調至另外的崗位，如何妥善安置?
這次戴珊的調整，任命思函負責新成立的平臺策略和運營中心，思函之前在淘系負責產(chǎn)品時，曾與蔣凡內部賽馬，最終失利，這次重回淘系，是否能幫助淘系再次發(fā)展，是否能服眾?
阿里現(xiàn)在的規(guī)模，業(yè)務的合并、分拆，涉及的人員復雜程度可能不比優(yōu)酷和土豆、當年的美團和大眾點評合并低。
所以，俞永福在信中打了預防針：“我們要組織敏捷，要把時間精力放在解決業(yè)務問題上，減少‘證明自己是對的，證明自己是好的’。這種敏捷，一定會帶來很多不完美的問題，請大家理解和包容。”戴珊因為大淘寶人表示“只要為業(yè)務好，隨便怎么調整我都沒關系”而“特別感動”。
張勇說：“距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，我們還有很長的路要走。”
戴珊說：“國內電商領域的競爭是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏。”
阿里現(xiàn)在的改變、優(yōu)化和創(chuàng)新是必要的，是下一發(fā)展階段更加靈活、敏捷、高效必須經(jīng)歷的，但現(xiàn)在只是確定了方向，整個過程，可能伴隨著各種阻礙，需要更多時間，需要不斷地調整和努力。
化用張勇的觀點，對于22歲的阿里巴巴，這又是一個全新的開始，是其面向未來變革的起點。改革必將伴隨著陣痛，只能通過合理周密的計劃讓問題變少，陣痛減輕，卻不可能徹底避免。
但這又是阿里現(xiàn)在必須做的。這次“活血之戰(zhàn)”能否成功，可能決定了未來的阿里，是否能適應新的大環(huán)境，是否能繼續(xù)發(fā)展。
除了戴珊和俞永福，關于海外業(yè)務、關于螞蟻，還有很多結構性和方向性的問題需要梳理。三封信之后，也許還有第四封、第五封內部信。但愿阿里一路走好，活血化瘀，通則不痛!
