OPPO“笑臉手機”A103
身著淡藍色襯衫，外加一件薄毛衣，嚴肅而纖瘦的面頰，容易給初次見面的人一種距離感，但交談起來，話題百無禁忌。
這是陳明永給筆者留下的第一印象。
雖然沒有刻意保持神秘，外界對于眼前的這位企業(yè)家卻知之甚少，但一提起他創(chuàng)辦的OPPO，即便是對手機和科技不甚了解的人，都能不自覺地哼上一句“充電五分鐘，通話兩小時”。
OPPO創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官陳明永
不吹，不黑，不跟隨，十年間，這家曾經(jīng)被友商輕視的企業(yè)，已經(jīng)成長為手機市場上的一名“長跑選手”。在近兩年近乎于慘烈的手機廠商洗牌潮中，OPPO每年的智能手機銷售量都在1億臺以上，而這一成績足以托舉它進入全球智能手機出貨量榜單中的前五名。
“過去是盯錯了目標，真正強大的對手正在眼皮子底下成長。”一位業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃道。
德國著名的管理學(xué)思想家赫爾曼·西蒙曾這樣描述一類公司，“它們不像大多數(shù)公司一樣急于做大，也沒有追趕潮流和時尚;它們懂得欣賞別人，可同時也保持我行我素，只專注于自己擅長產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，同時又對戰(zhàn)略合作與合并保持著克制態(tài)度;它們按自己的方式塑造著企業(yè)文化和管理模式，使自己保持在同行業(yè)的前列;它們的員工有著極強的價值感和歸屬感，人員很少流動。”
赫爾曼將這些企業(yè)稱之為行業(yè)中的“隱形冠軍”，而從OPPO的發(fā)展軌跡來看，雙方多有重合之處。
從2001年注冊O(shè)PPO，到2005年醞釀進入手機行業(yè)，再到2008年正式推出手機產(chǎn)品，陳明永用了整整八年時間。而在之后的十年，OPPO不緊不慢，只做了一件事：把手機做好。
據(jù)OPPO的一名員工描述，OPPO至今沒有任何副業(yè)，每年的利潤都會按一定的比例分配給股東和員工，剩余的錢，除了常規(guī)投資外，更多的則是被投到了未來的產(chǎn)品研發(fā)上。
作為創(chuàng)始人，陳明永則十分低調(diào)。不湊熱鬧，不喜飯局，連自己企業(yè)的發(fā)布會都很少出席，陳明永開玩笑說，“這是因為自己精力有限，注意力只能集中半天，算是個‘短期內(nèi)比較勤奮的人'”。他更愿意把時間放在企業(yè)的戰(zhàn)略部署和對年輕人的培養(yǎng)上。工作間隙也會看看書，“什么都看，歷史的、儒釋道類的。”
“君子務(wù)本，本立而道生”，在OPPO內(nèi)部，“本分”是經(jīng)常提及的字眼，但在外界看來，不免顯得有些“理想化”，在手機行業(yè)白熱化的競爭態(tài)勢下，“老實巴交”的做生意，怎么活下來?
“商業(yè)的本質(zhì)要求我們必須回到本分，一定要從用戶的角度考慮，不能只是從競爭驅(qū)動，去給別人挖個坑。從商業(yè)角度，一個很重要的東西就是生存環(huán)境，應(yīng)該是友好的，大家各憑本事做。”陳明永表示，毫無底線、毫無原則地干，從結(jié)果上來說一定會損害競爭對手，這樣或許有利于自己，但是壞處在于打破了整體的平衡，至少OPPO不愿意做這樣的事情。
“還有一個問題，如果這個世界只剩下我們的時候，那我們很快也會死掉，需要競爭才能促進進步。大家在選擇手段的時候一定是有所為，有所不為，有所為是我們怎么做好產(chǎn)品，怎么取得技術(shù)創(chuàng)新，怎么做好品牌。”陳明永說。
對于企業(yè)的底線，他有自己的堅持。
而面對今年的整體市場環(huán)境，陳明永坦言，整個手機行業(yè)都面臨著壓力。
11月下旬，市場調(diào)研機構(gòu)IDC公布了全球智能手機出貨量數(shù)據(jù)。2019年第三季度全球智能手機出貨量同比增長0.8%，雖然扭轉(zhuǎn)了連續(xù)7個季度的下滑趨勢，但低迷的態(tài)勢仍未得到根本改變。未知的充滿變化的市場、無人區(qū)技術(shù)的競技以及份額起伏可能引起的外部噪音，對于任何一家手機廠商來說，都是挑戰(zhàn)。
“銷量排名有誘惑、利益，但追求第一不符合我們的理念，對于OPPO來說，無論份額如何變化，盈利能力、對伙伴的支持以及繼續(xù)投入做新的事業(yè)資源都不會改變，我們更看重的是健康長久。”陳明永說。
出身工匠之家
陳明永喜歡喝茶，聊天的地點就定在了深圳一間茶室，鬧中取靜。
他的微信名字叫“閑庭信步”，“在小時候剛剛識字那會，家里面的房門兩邊，有那種門檻，刻著‘雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越'，而在另一邊，則是‘不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步'。”他覺得這個心境不錯，后來便用了起來。
與手機行業(yè)“生死看淡，不服來干”的殺氣相比，陳明永冷靜得像個“圈外人”，四個小時交流中，沒有高姿態(tài)的俯視，也沒有對某個競爭對手的點評，甚至對過往取得的成績，陳明永也只是蜻蜓點水，只表示，財報從來不是他關(guān)注的重點。但對于產(chǎn)品，陳明永卻有著自己的偏執(zhí)，談?wù)撟疃嗟囊彩荗PPO如何做好產(chǎn)品。
這也許和他的成長經(jīng)歷有關(guān)。
1969年，陳明永出生于四川省達縣的一個工匠家庭，他的祖父是一名木匠，父親則是一名裁縫。一篇媒體報道曾經(jīng)提到，他的祖父曾經(jīng)因為質(zhì)量爭議而把修堤壩的石匠氣走，為了做一個竹椅，裁縫父親會苛求靠背的曲線弧度，不能接受過彎與過直，否則就得重做。
陳曾在小學(xué)四五年級時幫助祖父抄寫名單，名字沒有對齊被要求重寫，因為“看著難看。”耳濡目染中，陳明永相信產(chǎn)品之道就是“我們要發(fā)自內(nèi)心，做到自己感覺是一個好東西。”
對藝術(shù)，他也有自己的偏好。雖然上大學(xué)的時候，陳明永選擇的是浙江大學(xué)信息與電子工程系物理電子技術(shù)專業(yè)，但一有空，他就會去看畫展。從玉泉校區(qū)回到之江校區(qū)的時候，陳明永幾乎每次都是從湖濱路走到清波門，為的就是潛入美院觀賞一下別人的畫作。
畢業(yè)后，不拘于一方天地的陳明永選擇南下進入小霸王，追隨自己在浙江大學(xué)的師兄段永平。
1993年，段永平打造的小霸王學(xué)習(xí)機面世，請來了正當(dāng)紅的成龍做代言人，這位功夫巨星穿著背心，抱著鍵盤，一句“同是天下父母心，望子成龍小霸王”傳遍中國，“小霸王”的品牌一炮而紅。1994年，“小霸王”年收入達到4個億，第二年，更是超過了10億。
但在1995年，段永平希望推動“小霸王” 進行股份制改造未果，而選擇了離開，隨后，他在東莞成立了“步步高電子工業(yè)有限公司”，因為共同的價值觀，讓陳明永也隨其到了“步步高”。
在民營資本空前繁榮的1999年，打造出眾多“明星”產(chǎn)品的段永平名聲大噪，為了讓業(yè)務(wù)得到持續(xù)性的發(fā)展，他將自己一手創(chuàng)立的步步高改制，一分為三，三塊業(yè)務(wù)股權(quán)獨立、互無從屬，而他選擇少量占股，絕對放權(quán)。那時候剛滿30歲的陳明永開始主掌三塊業(yè)務(wù)中的一塊，主打VCD、DVD、MP3，也為后來“孕育”OPPO埋下了種子。
在談起這段經(jīng)歷時，陳明永說，“其實我跟老段在一起的時候，常唱一些反調(diào)，說一些不一樣的觀點，他有他的特點，我有我的特點。但我們有共同的價值觀，屬于同道中人。”
從DVD到智能手機
2006年，小米的創(chuàng)辦人雷軍還在專心當(dāng)著自己的投資人，華為消費者業(yè)務(wù)的負責(zé)人余承東則在歐洲市場為無線產(chǎn)品線和對手“搏殺”。與此同時，在國內(nèi)的電子市場上，金錢和財富的故事已接連登場。
從土丘荒地發(fā)展為中國電子的第一街，山寨手機商人們敏銳的嗅覺，讓深圳華強北一度成為全國炙手可熱的電子產(chǎn)品集散地。在這條不足千米的街道上，據(jù)稱誕生過上百個“1米柜臺”的億萬富翁。
但在山寨盛行的那些年，想要在市場上找到一款真正“好用”的國產(chǎn)手機并不容易，品牌意識尚未覺醒的國產(chǎn)手機廠商，依然在自己的小圈子里打轉(zhuǎn)。“那種工藝，那種質(zhì)量，就算白送給我，我也不想用。”有一天，陳明永在華強北花了5個小時，也沒有找到一個喜歡的手機產(chǎn)品。
當(dāng)然，踏訪華強北并非真的要去買手機，而是為了觀察市場，因為當(dāng)時的陳明永已經(jīng)開始醞釀一次轉(zhuǎn)向。
2005年，碟機市場的天花板初現(xiàn)，而OPPO推出的X9MP3雖然被稱為“國產(chǎn)MP3的里程碑之作”，但他隱約覺得，更大的市場正在形成。
“我剛好經(jīng)歷這個過程，我們第一次決定做手機的時候，代理商大會是在東莞開，老板說我們要做好虧三年的準備，然后工廠準備虧2個億，爭取三年以空間換時間，用虧損換取OPPO做產(chǎn)品能力的時間，以及整個團隊成熟的時間。”OPPO市場培訓(xùn)部的肖佩磊表示。由于代理商們十分信任老板，對這個決定沒有異議。
肖佩磊提到的一個細節(jié)是，代理商與OPPO的合作模式，采用的一直是現(xiàn)款現(xiàn)貨，所以O(shè)PPO成立的第一天開始，就沒有銀行欠款。但對于代理商提前打款的錢，陳明永的理念是，“我不占你便宜，放公司賬上的錢，我也給你利息。”回到公司的文化，肖佩磊說，這就是本分，不賺別人便宜，不賺客戶的便宜。
某種程度上，DVD時代建立起來的堅實的渠道信任和充沛的資金，讓OPPO的研發(fā)團隊有了更多的準備時間。
2007年5月，OPPO剛剛切入功能機的時候，臺灣芯片廠商聯(lián)發(fā)科MTK的Turn-Key方案成為了首選，它解決了當(dāng)時手機系統(tǒng)的穩(wěn)定性和交互問題，但當(dāng)接連完成了兩款產(chǎn)品的“練手”后，OPPO的工程師卻興奮不起來。
因為大家發(fā)現(xiàn)，所有采用聯(lián)發(fā)科方案設(shè)計的手機，開機鈴聲、Logo、壁紙、游戲和音樂全部都是一樣的，因為這個問題，當(dāng)時內(nèi)部吵開了鍋，團隊里更多的聲音認為，想要在技術(shù)上改動很難，因為聯(lián)發(fā)科是“打包”交付的，行業(yè)里都是這么用。
就這樣僵持了一個月，當(dāng)時的一位技術(shù)負責(zé)人無法說服自己繼續(xù)，提出大家一起去華強北市場上看看。就這樣，OPPO的軟件研發(fā)團隊從華強北的明通大樓走到遠望大廈，一個個柜臺，上百臺機器的去摸，去體驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)開機聲音都是一模一樣的，不管什么品牌，都毫無二致。
這一次，團隊再沒有任何反對意見，必須改。
OPPO在2007年中旬做了個內(nèi)部立項，叫“去MTK化”，集合所有的資源，改鈴聲、改壁紙、改內(nèi)置預(yù)裝。“我們其實可以改很多東西，這個就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)最重要的一個鋪墊。”上述負責(zé)人說。
為了做出不同的東西，陳明永當(dāng)時成立的第一個部門就是用戶體驗部，短信、電話本，OPPO做了很多基礎(chǔ)的體驗工作。“從成立團隊，到第一款手機上市經(jīng)過了一年多，金屬面板，香檳色，A103出來之后銷量突破了100萬，而那時候，10萬就是一個非常好的數(shù)字了。”OPPO 副總裁、當(dāng)時在制造工程部任職的劉波說。
而肖佩磊表示，“事后回過頭看，其實代理商也沒有虧錢，工廠本來預(yù)算要虧2個億，但后來第二年就開始賺錢了。”
“OPPO對代理商的投入說到一定會做到。即便市場不好的時候，也不會要代理商扛著虧損，OPPO會和他們一起共擔(dān)風(fēng)險。另外，OPPO內(nèi)部有個蓄水池的理念，賺到的錢會不斷的補足每個基本面的短板，不斷牽引公司在整體實力上得到進一步提升。”肖佩磊說。
“不做什么才是智慧”
進入手機行業(yè)之后的幾年，OPPO一直維持著這種對產(chǎn)品“較勁”的態(tài)度，在其他廠商發(fā)布“機海”戰(zhàn)術(shù)的時候，OPPO采取的是“英雄產(chǎn)品戰(zhàn)略”，要求做出來的產(chǎn)品一定要非常驚艷，所以O(shè)PPO選擇一年只開發(fā)10款左右產(chǎn)品，同時間開發(fā)的產(chǎn)品最多不超過三款。
“少就是多，其實重要的不是做什么，而是不做什么。”劉波說，即便是第一次做功能機，陳明永選擇的也是全球頂尖的供應(yīng)鏈體系，至少是排名前三的供應(yīng)商。
而不少供應(yīng)鏈的負責(zé)人，從DVD時代就與OPPO保持著互動關(guān)系。“在有績效考核壓力的情況下，為什么一款產(chǎn)品MTK愿意合作15個月以上，是因為之前的很多積累，他們覺得和OPPO做生意很安全。”劉波說。
但也許是起步過于順利，或者是太想證明自己的實力。2011年，在功能機轉(zhuǎn)智能機的時候，OPPO的第一款智能機產(chǎn)品避開了iPhone的直板造型，特意選擇了滑蓋設(shè)計，機身厚度達16.6毫米、重近200克，結(jié)果是銷量沒有達到預(yù)期。在內(nèi)部，甚至出現(xiàn)了質(zhì)疑的聲音，批評OPPO的研發(fā)團隊“既沒有勇氣也沒有實力。”
對于這樣的聲音，研發(fā)團隊炸了，紛紛請戰(zhàn)，不服氣，但事后的產(chǎn)品檢討時，負責(zé)人總結(jié)出了幾個手機的核心痛點問題，輕薄、科技感以及質(zhì)感，從首款產(chǎn)品的設(shè)計來看，確實沒有觸及到用戶痛點。
當(dāng)時，雖然內(nèi)部也有對滑蓋產(chǎn)品的反對聲音，但并沒有很好的放大，這個問題讓陳明永意識到，智能手機的開發(fā)，在管理、溝通上需要更加先進的管理模式，必須讓各個層面的人都要思考如何做好產(chǎn)品。
隨即，OPPO引進IBM進行研發(fā)流程開始的組織架構(gòu)變革，這次改革被OPPO稱之為“松土”，主要圍繞兩條線，一條線是技術(shù)能力線，另一條是項目管理線。
華為也曾經(jīng)引進過IBM，但IBM對于華為的改革更像是一次“流血改造”，這樣的方式對于OPPO來說并不適用。OPPO選擇了另一條路，既保持著主流而克制的節(jié)奏，在差異點上領(lǐng)先，但不會追求技術(shù)的堆疊，而是立足于將一些好的技術(shù)變成產(chǎn)品、體驗和服務(wù)。
這一點從OPPO在2015年推出的R7系列上得以體現(xiàn)。
R7采用的是金屬機身，而在過往，全球沒有一家品牌廠商選擇成規(guī)模的金屬機身產(chǎn)品。為了打出差異化，當(dāng)時一臺機器多花了將近200塊錢的成本。此外，為了在最后成品上達到最佳效果，國內(nèi)外的工程師連續(xù)工作了超過200天，大家憋著一股勁兒，即便是大年三十，也沒有停下休息。
從成績來看超出預(yù)期，R7在當(dāng)年賣出了1500萬臺。迭代產(chǎn)品R9，更是在第二年銷量突破2000萬，成為了當(dāng)年最暢銷的智能手機。
對于技術(shù)的創(chuàng)新，陳明永表示，目前內(nèi)部并沒有采用“賽馬機制”，他更希望員工是基于內(nèi)心的喜好來做，自我驅(qū)動，因為他相信，創(chuàng)新往往來自于一瞬間的火花，需要在一種自由輕松的狀態(tài)下完成。
在OPPO看來，一個產(chǎn)品經(jīng)理為了證明他的工作有價值，和一個產(chǎn)品經(jīng)理基于他真正對產(chǎn)品的覺察、而找到一個產(chǎn)品點，這是兩個概念。后者成功的概率往往比前者大，但是后者的可包裝性比較小，偉大的公司可能沒有故事。
下一個十年
“從2008年OPPO開始做手機算起，我們已經(jīng)走過了10個年頭。過去的每一年，我們都覺得是困難的一年，但每一年我們又都戰(zhàn)勝了困難。”今年4月10日，陳明永在出席一場會議時如是表示。
“10年以后到底是什么?你說我知道，那是騙人的。但我知道不是什么，不做什么。”陳明永說。
做什么不做什么，在日前首屆OPPO未來科技大會上，陳明永似乎有了初步的答案。他將即將到來的時代稱之為“萬物互融”時代，認為技術(shù)、組織、文化都將走向融合。而這個時代不再會有純粹意義上的手機企業(yè)。
OPPO未來科技大會2019
“現(xiàn)在看到未來好多東西可以變，但問題是什么時候變?變得快還是慢?這是人們很焦慮的事情。但可以肯定的是，未來的變是在產(chǎn)業(yè)界內(nèi)部組織的運作、決策上，這個變化對很多像我們這樣的企業(yè)來講，必須要率先去適應(yīng)。” 陳明永表示。
他還明確了OPPO面向未來的三大舉措：一如既往重視核心技術(shù)研發(fā)，打造世界級的核心技術(shù);在以智能手機為最核心入口的基礎(chǔ)上，建設(shè)多入口智能終端的開放生態(tài);持續(xù)升級用戶服務(wù)思維，把更多、更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容與服務(wù)帶給用戶。
之所以做出這樣的決定，陳明永有多維度的考量。
一方面，源于對外部環(huán)境的判斷。全球市場智能手機的銷量已經(jīng)呈現(xiàn)多個季度連續(xù)下滑，在這樣的環(huán)境下，手機企業(yè)要跳脫出手機行業(yè)布局新領(lǐng)域，對研發(fā)的投入就不能吝嗇。
另一方面，如果按照既定的路線走，OPPO也許依然能夠依靠固有經(jīng)驗，繼續(xù)在全球銷量排行榜上占據(jù)比較有利的位置，但對OPPO來說，在全新的技術(shù)和商業(yè)周期里，如何更加快速地適應(yīng)全球化發(fā)展的軌道，成為了必須去觸碰的“痛點”。越早地完成技術(shù)護城河的構(gòu)建、組織架構(gòu)、人員配置、流程管理的適配，意味著在未來的競爭中越能掌握主動權(quán)。
但這不意味著OPPO要自己做全場景全業(yè)務(wù)。“這不符合OPPO 本分的價值觀，一方面，我們要隔絕外力，抵制誘惑，堅持做正確的事情，有所為有所不為;另一方面，要利他，我們所做的一切，是為了社會更美好。”陳明永稱，“這也是OPPO所追求的商道。”
“有一句話是‘己所不欲，勿施于人’，我覺得這是屬于一個底線。它上面的一句話說得更好，‘己欲立而立人’，這是什么呢?你想成功，就先讓周邊的人成功，換成利他的思想。”
陳明永說，“己欲立而立人”比“己所不欲”更有價值，因為前者是向上，下面講的是底線。
