回想起來，楊書有些不敢想象，自己曾經(jīng)最核心也是最信任的合伙人林珊離開公司差不多都快一年了。
去年5月20日，就在楊書畢業(yè)前夕，兩人徹底鬧翻并分道揚鑣。
散伙的導火線是之前的寒假賺到的那筆錢的使用問題。二人合伙創(chuàng)辦的一家“校園大學創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”近兩年處于虧損狀態(tài)，寒假期間，林珊通過招聘學生兼職收取人力資源傭金，讓公司短時間內(nèi)獲得了15萬元的利潤。作為第一股東，楊書想將錢都用在公司辦公室的建設(shè)上。
在會議室，第二股東林珊公開質(zhì)疑楊書的做法。他認為掙了錢就應該犒勞兄弟，而不是花在“無用”的地方，況且錢是他掙的，他有權(quán)利支配。但楊書覺得，公司成立時的錢都是自己掏的，公司百分百應該是他一個人說了算。
兩個人在爭吵中提出了“分家”。從大學起跟著楊書干了5年的林珊，帶走了部分客戶資源，9月底公司清賬時又拿走了一部分公司資產(chǎn)。
高校大學生創(chuàng)業(yè)如火如荼，但在華中師范大學大學生創(chuàng)業(yè)者楊萬里觀察中，自己認識的30多個大學生創(chuàng)業(yè)團隊，在畢業(yè)季或者剛進入社會一年內(nèi)，“90%以上的團隊就合作不下去了”。
校園畢業(yè)季儼然成為不少創(chuàng)業(yè)大學生團隊的“分手季”，合伙人從同舟共濟到同室操戈，甚至因利益之爭對簿公堂。站在畢業(yè)的十字路口，留給創(chuàng)業(yè)大學生們的命題遠不止公司的生存發(fā)展，還有利益糾葛與信任危機。
“校園型”項目難入社會戰(zhàn)場
回首一年多前離開創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)歷，蘭州大學研二學生李美覺得有些“太遙遠了”——她已經(jīng)記不清具體離開的時間、公司營收狀況，甚至是“公司名字的全稱”。
在哈爾濱上大三時，李美加入一個做人像一類印章的創(chuàng)業(yè)團隊。起初，來自不同學校的4個合伙人在其中一人家里空出的商鋪辦公。從獲取原材料、設(shè)計制圖、推廣運營到聯(lián)系客戶，都靠4個人一起摸索。
起步階段形勢喜人，一連小半個月，每天的訂單有20多個。他們與哈爾濱的一家企業(yè)談成合作，簽下了1000個人像印章的訂單，在對方提供的展區(qū)定期售賣;與4所哈爾濱高校的創(chuàng)業(yè)大學生聯(lián)手，在周邊校園里開起了加盟店。
賺到了錢，除了聚聚餐也沒人想要工資。開會的時候，大家憧憬著有一天公司做大了，不能只做印章，要開發(fā)周邊產(chǎn)品，還要找投資人，把加盟店開到哈爾濱之外去。
在李美印象里，一周5天的工作日里，至少要開3次會議，每次耗費3個小時以上討論公司發(fā)展的藍圖。“就像互相畫大餅，想得太多，但根本不可能實現(xiàn)，很多時間都給浪費了”。
臨近畢業(yè)季時，項目本身的短板也日益凸顯。公司想要開發(fā)新的產(chǎn)品：制作戴學士帽的人像印章。安排人員打印傳單，聯(lián)系了兼職學生等，在校園里推廣兩個月后，收到的訂單數(shù)寥寥無幾。
李美發(fā)現(xiàn)，有資金和基本技術(shù)，誰都可以復制這個項目。而在市場上，飾品類生意本就“狼多肉少”，越往后做反而上升空間越小。
“臨近畢業(yè)，每個人都得為自己打算。如果畢業(yè)后項目垮了再離開，校招、實習機會都錯過了，再去找工作就難了。”李美選擇了保研，另兩個合伙人離校實習。團隊散伙半年后，最后一個合伙人賣掉了公司，回到企業(yè)上班。
有的公司商業(yè)模式存在缺陷，加速了團隊分離。還有些項目本身存在“天花板”，創(chuàng)業(yè)團隊只能在校園“溫室”之中生存，一旦離開學校，失去了在校生創(chuàng)業(yè)特殊政策的支持，便迅速凋零。
2015年，武漢地區(qū)一所211大學的學生聞躍拉上兩個朋友合伙成立了一家文化傳媒公司，幫助企業(yè)在校園進行品牌推廣，通過地推發(fā)傳單、策劃活動，擴大品牌影響力。一年之間，他們在武漢40所高校中建立起商業(yè)鏈，與周黑鴨、雪花等大型企業(yè)合作，年營收一度達到100多萬元。
聞躍漸漸發(fā)現(xiàn)，自己的成功受益于校園環(huán)境太多。他所在學校規(guī)定，若有社會企業(yè)前來宣傳，需要層層審批，而企業(yè)找學生代理則省去了不少麻煩。與此同時，社會企業(yè)的目標消費人群是學生，他們自己就在這個群體之中，對學生的需求、興趣都很了解。“但一旦畢業(yè)，不再擁有學生‘特權(quán)’，也離開了目標群體，這種商業(yè)模式很難在社會上生存發(fā)展”。
3人畢業(yè)后商量奔赴外地，各謀出路，將公司留給了在校的學弟打理。
決策權(quán)之爭讓合伙人各奔東西
“不要和朋友合作做生意”，這句話現(xiàn)在成了李宇的一句口頭禪。
大四那年，他與大學里兩個好哥們兒打算成立戶外旅游公司。起初，為說服父母，3人曾輪流住到對方家里去游說，磨了小半年，團隊才得以成立。公司股權(quán)按照1∶1∶1劃分，3人均等分紅。2013年，攜程等旅游公司的業(yè)務還未拓展到武漢，而他們在武漢的公司一年營收已達370多萬元，年底分紅每個人拿到30多萬元。
隨著公司發(fā)展，3人對于公司規(guī)劃出現(xiàn)分歧。一人想將公司轉(zhuǎn)型為體育競技類企業(yè)，一個人打算依照常規(guī)路線進行企業(yè)家經(jīng)營，另一人則只想賺點錢。當初平分股權(quán)時，誰也沒有考慮到，“都是創(chuàng)始人，將來誰能來拍板公司的發(fā)展路線。”
問題逐漸出現(xiàn)。有一次一個區(qū)里企業(yè)來談合作，希望與公司一起推廣該區(qū)旅游項目。這對公司是個擴大業(yè)務范圍的好機會。但要不要拿下這個大項目，公司業(yè)務究竟如何展開，3人意見不一，開會來回幾次吵架，李宇覺得有一天好兄弟都要變成仇人了。
矛盾在一次例會討論員工招聘方式時集中爆發(fā)。李宇提議讓出部分股權(quán)來吸引高端人才，留住人心，擴大團隊規(guī)模。但合伙人張明認為自己給員工發(fā)著工資，不可能還將年營收百萬的公司股份無償割讓出去。
拍桌子、罵臟話，吵了一個多小時，3人都憋著一肚子氣。這也成了他們散伙前的最后一次會議。原負責帶隊的劉艾直接撂挑子，不再管公司事務，只等收年底分紅。畢業(yè)后兩年內(nèi)，一人離開去往深圳開起餐飲店，另一個人則在武漢辦起咖啡館。
合伙人走后，公司部分業(yè)務出現(xiàn)斷層。劉艾所負責的戶外旅游項目路線規(guī)劃方案，因接手人對業(yè)務不熟，線路規(guī)劃出現(xiàn)問題，客戶資源流失，旅游體驗的滿意度迅速下降。
有老員工私下找到李宇，希望公司能繼續(xù)走下去。當初這些人放棄了讀書深造的機會，跑來免費打工。如果團隊就這么散了，李宇覺得“挺對不起他們的”。
李宇曾想高價回購兩人手里股份，一個人將公司做大。多次面談之后，兩人要求必須一次性付清270多萬元。一時之間拿不出，他找到兩人當面協(xié)商，希望能給他一定時間來支付，耗費了小半年，當初的兄弟沒一個同意分期支付。
第一批老員工接連離開，李宇覺得團隊沒法繼續(xù)做下去了，隨即也離開了公司，招聘社會人士來接管公司事務。“心走不到一塊，都散了”。
大學生創(chuàng)業(yè)如何選擇合伙人
休學4年，創(chuàng)業(yè)8年，楊書身邊的合伙人換了3撥兒。
最開始，楊書帶著小時候一起長大的哥們兒創(chuàng)業(yè)，做汽車用品，“一起吃大鍋飯”。做了半年，公司虧了十幾萬元，好多兄弟看不到公司的前景，一個個都離開了。
2014年，是楊書所在的“校園大學生創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”最輝煌的時刻。公司靠大批量進貨來爭取折扣，尋找各學校代理人賣貨，通過聯(lián)系各高校學生會外聯(lián)部部長或創(chuàng)業(yè)協(xié)會會長，在廣西區(qū)內(nèi)27所高校發(fā)展了自己的線下團隊，團隊累計成員近4000人，成為廣西最大的大學生創(chuàng)業(yè)團隊之一。
“社會上很多企業(yè)老總都來談合作，希望在校園推廣礦泉水、方便面等產(chǎn)品。”短時間內(nèi)，獲得了社會上多項榮譽，各種新聞宣傳報道接連刊登，楊書反思，“當時整個人都膨脹了。”
短短半年時間，因公司對校園業(yè)務管理松懈，大批校園代理人離開，線下銷售開始出現(xiàn)混亂，營收暴跌。
與此同時，線上購物平臺也出現(xiàn)“難產(chǎn)”。他們與南寧高新區(qū)工作的設(shè)計團隊方科(化名)合作制作App，付款兩萬元，卻只得到基本的模板;找來研發(fā)團隊，承諾轉(zhuǎn)讓25%的股權(quán)，沒想到才幾個月，開發(fā)人員玩起了“失蹤”。
兩年時間，楊書已負債50多萬元，“以卡養(yǎng)卡，支撐不住了就找家里借錢。”合伙人看不到公司的出路，大量主創(chuàng)成員集體出走。
“8年來，合伙人換了一批又一批，說到底，跟著兄弟我賺不到錢，就不想一起干了。”楊書覺得，自己起初創(chuàng)業(yè)只想著擴大業(yè)務范圍，卻忽略了管理上的跟進。他覺得，大學生遇事抗壓能力低可能是另一個原因。所以第四次選合伙人，楊書找了幾位80后。
在華中師范大學創(chuàng)業(yè)導師丁玉斌看來，創(chuàng)業(yè)應是一個破釜沉舟、全力以赴的事業(yè)，但對于大學生而言，臨近畢業(yè)，他們可以讀研、找工作，有很多退路可以走。所以在畢業(yè)時，如果對項目認可度不夠的話，這種創(chuàng)業(yè)激情很容易流失。
曾在研二休學創(chuàng)業(yè)一年的楊萬里便是一個典型的案例。2016年，楊萬里拉上來自華師計算機、美術(shù)學院還有外校的同學，組成了7個人的小團隊，搭建網(wǎng)絡(luò)社區(qū)平臺，為校園內(nèi)學生提供互幫互助、溝通交友的平臺，并取名為“桃花源”。成員投入了兩萬多元成本，預計4個月后上線使用。
負責技術(shù)開發(fā)的合伙人還兼顧在校企工作，時間精力逐漸跟不上。其他人也各自有實習和課程，項目拖了半年后，軟件才勉強上線。這個年輕的學生團隊早已沒錢來推廣運營，融資更是希望渺茫。
“創(chuàng)業(yè)合伙人在商場上是命運共同體。” 武漢理工大學創(chuàng)業(yè)學院院長趙北平認為，選擇合伙人時，除了有共同的志向，還需具備互補性，除了個性互補、資源互補，也包括知識能力結(jié)構(gòu)的互補。
“要充分發(fā)揮大學生的知識優(yōu)勢，而不只是眼前的大學校園優(yōu)勢。”趙北平表示，大學生合伙人不能只憑著一股熱情去做事，應理性地看待創(chuàng)業(yè)項目，如在選擇創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域時，應對市場進行充分調(diào)研，判斷其項目的廣度、深度、頻度、效度，結(jié)合找準自身的競爭力，才能在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)場上立足，“真正成就‘中國合伙人’”。
(文中所有創(chuàng)業(yè)者均為化名)(記者 雷宇)
