過去的15年，是中國電商的黃金15年，卻是國際電商巨頭亞馬遜在中國失意的15年。
中國電商行業(yè)的風云變遷，恰如其分刻畫出了這家外資巨頭所經(jīng)歷的榮光、轉(zhuǎn)折和掉隊。15年前，它以并購者的身份高調(diào)進入中國;15年后，它以大撤退的姿態(tài)黯然離場。
4月18日，多名知情人士對燃財經(jīng)表示，亞馬遜中國即將宣布裁撤中國電商業(yè)務(wù)。據(jù)介紹，亞馬遜國內(nèi)的自營、第三方賣家、保稅倉業(yè)務(wù)會停止，這些業(yè)務(wù)會在未來的2到3個月之內(nèi)結(jié)束。云服務(wù)、賣家出海、海外購、Kindle等業(yè)務(wù)不受此次調(diào)整影響。
據(jù)路透社報道，有中國賣家已經(jīng)收到亞馬遜通知，從7月18日起將不再運營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù);有意繼續(xù)從事海外銷售業(yè)務(wù)的賣家可入駐海外購。
4月18日中午，亞馬遜中國對退出中國電商市場的消息做出回復。亞馬遜中國方面表示，將繼續(xù)投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業(yè)務(wù)在中國的穩(wěn)健發(fā)展，未提及自營電商和保稅倉業(yè)務(wù)。
此前，海外購業(yè)務(wù)也曾傳言將被亞馬遜放棄。今年2月，有媒體報道，網(wǎng)易考拉將合并亞馬遜中國海外購業(yè)務(wù)，該談判歷時數(shù)月，由網(wǎng)易考拉主動發(fā)起并推進，雙方或采取換股方式。但當時，雙方均表示不予置評。
亞馬遜中國如今的官網(wǎng)顯示，亞馬遜在中國布局的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括以亞馬遜海外購和亞馬遜全球開店為中心的跨境電子商務(wù)，涵蓋紙書、Kindle電子書閱讀器和電子書的亞馬遜閱讀，亞馬遜物流運營和亞馬遜云計算服務(wù)(AWS)，也并未提及在中國的自營電商業(yè)務(wù)。
一位亞馬遜中國零售部門的員工告訴燃財經(jīng)，他并不感到意外。“你是螺絲釘，你沒有辦法改變摩登城市的走向。你做好螺絲釘就夠了，但是當集體要被淘汰時，螺絲釘也不能幸免。”
受到影響的還有亞馬遜中國的配送團隊。一名知情人士告訴燃財經(jīng)，配送團隊已經(jīng)接到通知將停止運營，未來將處理一些善后工作。
據(jù)介紹，亞馬遜的配送團隊在全國有數(shù)十個站區(qū)，一共近千名員工，一些是直接和亞馬遜簽約，一些是和第三方配送公司簽約。這些員工將面臨兩種選擇，一種是換部門，另一種是領(lǐng)賠償金等待遣散。根據(jù)預計，只有極少部分人最終能留下。
亞馬遜退出中國并不突然，多年來，外界一直在猜測這家處境尷尬的巨頭的下一步動向。在過去的15年間，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)的對手名單里，不僅有淘寶、京東、當當，還涌現(xiàn)出了拼多多、網(wǎng)易考拉、小紅書。它的對手靈活多變，打法草莽，這讓它有點措手不及，并且慢慢掉隊。
至此，在這個裁員整頓之聲此起彼伏的轉(zhuǎn)型時刻，在外資撤離中國日益增加的名單里，又多了一個巨頭的身影。
撤離之前，亞馬遜在中國幾乎經(jīng)歷了所有外資公司都會經(jīng)歷的困境，踩上了繞不過的雷。比如：在中國市場水土不服，職業(yè)經(jīng)理人狼性不足，組織創(chuàng)新效率低下等。
與中國市場表現(xiàn)不景氣相反，亞馬遜在全球范圍的發(fā)展勢頭迅猛，從年初至今，亞馬遜股價已經(jīng)累計上漲超過20%。最新財報數(shù)據(jù)顯示，2018年，亞馬遜年營收同比增長31%至2328.87億美元，首次超出2000億美元;凈利潤同比增長232%至100.73億美元，首次突破100億美元。
而亞馬遜中國的狀態(tài)，就像它十年如一日的網(wǎng)站頁面和購物體驗，在這個龐雜的機器里，創(chuàng)新是奢侈的。三年前和今天，面對亞馬遜中國網(wǎng)站，你不會有任何的“不適應(yīng)”。但挑剔的中國用戶，最終“適應(yīng)”了更善于討巧的中國電商們。
或許，不是亞馬遜不夠努力，而是，它的中國對手們太強大。
榮光：2004-2007
亞馬遜中國的故事要從卓越網(wǎng)講起。這家于1999年1月3日正式上線的網(wǎng)站，由雷軍、陳年等人創(chuàng)辦，它三大股東包括金山、聯(lián)想、老虎科技基金。
成立之初，卓越網(wǎng)本想做成計算機資訊和下載網(wǎng)站，但雷軍更看好電商生意。1999年，被譽為“中國電子商務(wù)領(lǐng)頭羊”的電商網(wǎng)站8848成立，幾個月后，阿里巴巴和當當網(wǎng)相繼誕生。不甘落后的卓越網(wǎng)在2000年5月完成改版，轉(zhuǎn)型售賣圖書和音像制品。
在當時的中國，電子商務(wù)還是燒錢的時代，加上網(wǎng)上支付和物流配送這兩大重要環(huán)節(jié)并不完善，發(fā)展起來困難重重。受限于資金問題，卓越只開通了北京、上海、廣州三個站點。
據(jù)當時媒體報道，2003年，卓越網(wǎng)上半年營業(yè)額達到1.3億元，其中B2C銷售收入占到96%。雖然毛利率接近30%，但整體依然虧損。到了2004年，卓越網(wǎng)主推的已經(jīng)不是圖書，取而代之的是DVD和CD。
與其慘淡經(jīng)營形成鮮明對比的，是高調(diào)來華的亞馬遜。2004年，亞馬遜年銷售額逼近70億美元，基本上是打遍天下無敵手。有消息稱，亞馬遜本打算通過收購李國慶的當當網(wǎng)進入中國，并開出了1.5億美元的高價來收購當當70%至90%股權(quán)，保留原管理團隊，但被當當拒絕。
于是，亞馬遜轉(zhuǎn)而收購卓越網(wǎng)。雷軍思考再三，最終以7500萬美元的價格忍痛把卓越網(wǎng)賣掉?；貞浧疬@段經(jīng)歷，雷軍坦言因為“沒有錢了”。粗略統(tǒng)計，從2000年5月到2004年被收購，卓越網(wǎng)就靠著金山、聯(lián)想投資、老虎科技基金等投資的9700萬元苦苦支撐。
這場收購在當時引發(fā)巨大關(guān)注，北京時間8月19日20時40分也成為一個難忘時刻，中國電子商務(wù)重要人物王峻濤曾寫下自己的感想：
7500萬美元。Amazon市場價值(按照2004年8月19日計算)160.1億美元的千分之4.6;盛大市場價值14.19億美元的5%;騰訊IPO時候市場價值(大約8億美金)的9.3%。250個它等于AMAZON。20個它才等于一個盛大。11個它等于騰訊。就這樣，我們無限懷念地，再見了，中國的卓越。有些人離開的時候，你才發(fā)現(xiàn)，原來你很喜歡他。
亞馬遜正式進入中國市場，這使得卓越網(wǎng)成為亞馬遜第七大本地化網(wǎng)站，僅次于美國、加拿大、法國、德國、日本和英國。
當時，淘寶才剛成立一年半，京東也剛開始布局在線銷售業(yè)務(wù)，羽翼未豐。亞馬遜選對了入華時機，卻忽視了對手，原本該立即發(fā)動的戰(zhàn)爭，硬是拖到了幾年后。
卓越網(wǎng)的老對手李國慶曾表示，并不看好被收購后的卓越的前景，亞馬遜和卓越在商業(yè)模式上的差異太大，要想順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理磨合，沒有一到兩年的時間根本做不到。
他認為，大公司進入中國，往往會水土不服，像聯(lián)想與AOL、方正與YAHOO等合資，并不成功，特別是中文出版物市場有別于全球所有其他國家，亞馬遜能否適應(yīng)，并不樂觀。
被他言中，亞馬遜和卓越的磨合速度緩慢。在收購完成一年多之后，才開始啟用亞馬遜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)替代卓越網(wǎng)以前的系統(tǒng)，這一替換過程歷經(jīng)三年時間。直到2007年6月5日，卓越才改名為“卓越亞馬遜”，其域名joyo.com改為amazon.cn。
除了動作緩慢，另一方面，亞馬遜入華之初，一直在試圖復制本土的成功路徑，堅持在全球范圍內(nèi)不給電商業(yè)務(wù)打廣告的傳統(tǒng)，把更多精力用于建設(shè)物流、倉儲。
業(yè)內(nèi)人士周巖對燃財經(jīng)表示，亞馬遜在物流方面的投入很大，來華之初的策略就是高舉高打，宣稱要自營產(chǎn)品、自建倉儲，保證質(zhì)量和服務(wù)。他們當時在中國建了很多倉庫，里面一些現(xiàn)代化、機械式的配備，以及倉庫的管理模式令很多去參觀的人士非常驚訝，后來也有不少平臺模仿亞馬遜的物流。
然而不是所有的“復制”都能起到好效果。在收購卓越網(wǎng)后的第二年，2006年10月1日，亞馬遜突然對卓越網(wǎng)進行改版，風格完全仿照亞馬遜。這種風格簡潔明了，但顯然是淘寶、京東頁面的“花哨”、“熱鬧”更能夠討好大多數(shù)國人。
在數(shù)據(jù)的掩蓋下，亞馬遜高層并沒有意識到水土不服的風險。2007年9月，貝索斯再一次來到中國。他曾說，中國最厲害的企業(yè)家是馬云。當天，亞馬遜的股票站上了自上市來的最高點，華爾街分析，亞馬遜要加大對中國市場的投入。
貝索斯在接受媒體采訪時表示，“在過去三年中，我們花了很多錢增加庫房和一個新的配送中心，使得客戶能夠享受更快的配送。網(wǎng)上店鋪可選的品種更多了，增加了32倍。”
他表示，他對卓越的表現(xiàn)不能用滿意兩個字來說，而是非常滿意，“我們在中國這一塊的業(yè)務(wù)是在全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長最快的一塊，以三位數(shù)在增長。”
轉(zhuǎn)折：2008-2013
亞馬遜在倉儲物流上的投入不遺余力。2007年、2008年新建或擴充的北京、江蘇、廣州倉庫，總面積8萬平米，里面有自動流水線，設(shè)備和系統(tǒng)堪稱“豪華” 。
在2008年亞馬遜財報中，貝索斯在致股東信里還說道：“我們正在勁頭十足投資于網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(云計算等服務(wù))、為第三方賣家提供的工具、數(shù)字媒體(Kindle)和中國。我們在作出這些投資的同時，深信它們將為亞馬遜帶來極為重要的規(guī)模效應(yīng)，并有助于提高我們的投資回報率。”
同樣在2008年，亞馬遜推出了極具革命性意義的電子書閱讀器Kindle，曾被美國《時代》周刊評為史上最偉大的50款電子產(chǎn)品。到2012年，Kindle已經(jīng)有了許多不同型號的產(chǎn)品和功能，得到了市場的廣泛認可。
此后在2014年，亞馬遜又上線了一款搭載智能助手Alexa的智能音箱——Amazon Echo。從kindle開始，亞馬遜深入布局消費電子產(chǎn)品，將內(nèi)容與硬件聯(lián)結(jié)起來，打造生態(tài)閉環(huán)。
然而，一場危機正向它襲來，本土電商正慢慢崛起。
隨著資本的涌入，京東在2007年拿到了今日資本的一千萬美元投資，宣布從售賣3C產(chǎn)品向全品類擴張、自建倉配一體的物流體系。
2008年，淘寶成交額近千億。當時，亞馬遜在中國電商領(lǐng)域的份額還是15.4%。
一直以來在全球不給電商業(yè)務(wù)打廣告的亞馬遜，第一次在中國打了廣告，推廣域名z.cn 。但這個品牌廣告沒有帶來相應(yīng)的銷售增長，還被亞馬遜全球電商部門當作成本控制失敗的案例批判。
同時，亞馬遜中國的人才也在流失。2010年，亞馬遜圖書業(yè)務(wù)副總裁石濤加入京東，一手搭建起京東圖書音像品類業(yè)務(wù)，而后反過來占據(jù)了老東家的大量市場份額。
中國區(qū)的高管意識到了品牌的問題，但他們做不了主。2011年劉強東表示，“如果中國區(qū)負責人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎?我可以做到。”
2011年10月27日，卓越亞馬遜變更為亞馬遜中國。當時亞馬遜的CEO林漢華說，以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。
然而，到了2012年，國內(nèi)各大電商就掀起了火熱的價格戰(zhàn)。2012年8月，劉強東發(fā)布微博稱：“京東未來三年內(nèi)大家電產(chǎn)品零利潤。”緊接著，蘇寧、國美在線、當當、拍拍等電商統(tǒng)統(tǒng)加入，掀起了8·15價格戰(zhàn)。
周巖告訴燃財經(jīng)，國內(nèi)很多人已經(jīng)習慣了淘寶等電商平臺有模特拍攝，靠圖片去渲染產(chǎn)品，而亞馬遜上的產(chǎn)品不做美化，完全呈現(xiàn)真實情況，部分用戶可能不適應(yīng)。“打個比方，亞馬遜中國相當于是一個非常老實的人，不會像很多電商那樣通過刷單、刪改評價、美化形象等去贏得用戶的好感，只呈現(xiàn)真實的樣子，比較下來就很吃虧。”
低價競爭的戰(zhàn)火一直延續(xù)到監(jiān)管部門拋出禁令，明確指出禁止類似的促銷大戰(zhàn)再次發(fā)生。但是，消費者對雙11、618等電商所造的節(jié)日已經(jīng)耳熟能詳，亞馬遜中國的聲量漸漸淹沒在電商大軍的節(jié)日狂歡中。
天貓發(fā)布的2018年“雙11”數(shù)據(jù)
回顧亞馬遜入華的發(fā)展經(jīng)歷，一名在亞馬遜中國工作近6年的員工向燃財經(jīng)介紹，“水土不服”一直是外界對亞馬遜中國的評價，例如配送行業(yè)曾經(jīng)打出的口號是“做服務(wù)最好的”，要求快遞員跟顧客說“你好”，走的時候要微笑說“再見”，但是比起送貨速度和商品價格，“服務(wù)好”并不是中國消費者最在意的，這一套在國外能走通，在中國未必行得通。
為了接地氣，亞馬遜中國中途也做過一些調(diào)整，例如為了增加曝光、解決流量問題，他們在2016年重新打起了廣告。但為時已晚。
這名員工認為，亞馬遜起初在中國的經(jīng)營策略比較傳統(tǒng)，一年四季的商品價格不會有太大波動，京東、天貓等電商打價格戰(zhàn)、“造節(jié)”的做法讓亞馬遜措手不及，市場份額一路下跌，尤其2017年中旬以后到現(xiàn)在一年多的時間里，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)萎縮得非常厲害，到現(xiàn)在市場份額已經(jīng)跌到1%以下。
受其影響，亞馬遜中國的配送團隊也在萎縮，目前全國一共有數(shù)十個配送站區(qū)，配送員總數(shù)僅近千人。這些基層快遞小哥的平均工資大約在每月6000元，這個收入和其他電商平臺相比并不算高，但工作量相對其他配送公司來說比較輕松，熟練的員工一般早上8點上崗，到晚上7點就可以完成配送工作，不需要太大戰(zhàn)斗力，因此團隊的老齡化現(xiàn)象比較嚴重。
掉隊：2014-2019
2014年，中國電商行業(yè)發(fā)生了兩件大事，一是海淘合法了，二是阿里巴巴和京東都在美國上市了。
這一年，政府先后發(fā)布了“56號文”、“57號文”，為跨境電商開了綠色通道。但嗅覺最敏銳的卻不是總部在海外的亞馬遜，而是出身草莽的阿里巴巴。2014年2月19日，天貓國際正式上線，主打的宣傳點就是海外原裝進口商品。
8月，亞馬遜任命新一任中國總裁葛道遠。當月亞馬遜就宣布要在上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立國際貿(mào)易總部。但直到11月，亞馬遜的海外購業(yè)務(wù)才正式上線。在當時的發(fā)布會現(xiàn)場，亞馬遜中國高層被問及最多的問題就是：“為什么直到今年，才在中國推出海淘業(yè)務(wù)”。
亞馬遜中國總裁葛道遠
葛道遠在一次采訪中承認，亞馬遜花了很長時間，才認識到復制美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。
但它的中國對手們卻馬不停蹄。2015年初，網(wǎng)易考拉成立，主打進口業(yè)務(wù)。2015年4月15日，京東全球購正式上線。
Analysys易觀數(shù)據(jù)顯示，2016年第四季度，天貓國際和淘寶全球購分別以18.9%和15.4%的份額占據(jù)第一位和第二位。京東全球購和網(wǎng)易考拉位列第三和第四，亞馬遜海外購僅占6.6%，位列第六。
除了在業(yè)務(wù)層面的直接競爭，資本市場的大舉進攻也打了亞馬遜一個措手不及。
亞馬遜在中國最大的兩個競爭對手阿里巴巴和京東，不約而同在2014年登陸美股資本市場，其中阿里巴巴創(chuàng)造了全球最大的IPO紀錄。阿里和京東拿著二級市場的巨額融資，投入到中國市場的肉搏戰(zhàn)中。
但亞馬遜總部卻開始對中國市場的盈利提出更高預期。據(jù)一位亞馬遜零售部門的員工方鵬透露，前幾年亞馬遜中國就開始對零售部門的產(chǎn)品品類做減法。核心邏輯是，砍掉一些不賺錢的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，保留高毛利產(chǎn)品走精品路線。
這種調(diào)整，提升了毛利，卻減少了流量。“亞馬遜在美國就好像是一個線上的物美，但是在中國它做成了華聯(lián)。” 方鵬表示。
另一個深層次的變化是在信息傳遞的渠道上。2014年，移動互聯(lián)網(wǎng)在中國市場如日中天，從PC向手機轉(zhuǎn)移，幾乎成為創(chuàng)投界的共識。以淘寶和京東為代表的電商巨頭們，紛紛全力推移動APP，將業(yè)務(wù)向移動端轉(zhuǎn)型。
2015年，以拼多多為代表的新型電商興起。這種依托微信和APP的拼團式電商，顛覆了以往的電商形態(tài)。除了拼多多，更多新興電商無一例外將主戰(zhàn)場放在了移動端。
但亞馬遜的反應(yīng)速度依然趕不上步伐，任何一絲微小的變動都要經(jīng)過冗長的組織流程。“我們開發(fā)一個程序，可能需要花上一個月甚至幾個月的時間。因為亞馬遜在APP上的任何一個改動，都不是一個國家的，而是全球性的。”
當一個組織足夠嚴謹，就會在一定程度上影響效率。積少成多，就會成為大問題。“我服務(wù)過很多外企，這是外企的通病。” 方鵬稱。
亞馬遜中國的員工依然很努力，他們大多畢業(yè)于名校，會說一口流利的英語，是稱職的職場人士。在方鵬看來，亞馬遜中國的工作節(jié)奏也很快，員工很敬業(yè)認真，每個人都像是一顆鉆石。
問題在于，亞馬遜不需要鉆石。“在一個成熟的體系里，公司想要把每個人雕鑄成螺絲釘，讓機器的每一個環(huán)節(jié)都非常穩(wěn)固，這就是我們這些鉆石在這種公司的意義。”方鵬說。
與此同時，中國電商物流的發(fā)展速度也一度刷新了華爾街的認知。
2019年3月11日，阿里巴巴投資46.65億元，間接獲得申通快遞14.65%的股份，將“四通一達”中除了韻達以外的所有頭部企業(yè)，全部招致麾下。一向以服務(wù)體驗著稱的京東物流，也已經(jīng)將平臺開放，而四通一達則依托中國本土電商適得其所。亞馬遜物流在任何一方都不占優(yōu)勢。
另外，亞馬遜中國還未從淘寶京東的鏖戰(zhàn)中緩過神來，電商黑馬拼多多已經(jīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)下沉中，彎道超車。2018年，和阿里京東一樣，拼多多選擇在美股敲鐘。亞馬遜中國徹底掉隊。據(jù)eMarketer稱，亞馬遜中國的電子商務(wù)市場占比不到1%。
作為一家外資電商巨頭，亞馬遜在中國的15年，見證了中國電商行業(yè)的起伏變遷。這是一段外資企業(yè)在中國市場從高調(diào)到離場的歷史，也是中國本土電商從草莽到群雄逐鹿的歷史。時至今日，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)開始撤離中國，這構(gòu)成了一個完整的商業(yè)樣本。但無論如何，亞馬遜在中國的故事并沒有結(jié)束，中國電商的未來也從未定格。
(文中部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)受訪者要求，文中方鵬、周巖為化名。)
